АРМИЯ   ЖИЗНИ                LIFE   ARMY

Ik werk ver weg van Silicon Valley en van lanceerplatforms voor raketten. Mijn dagen lijken op die van veel andere mensen in Europa: trein naar kantoor, laptop, vergaderingen, een snelle lunch achter mijn bureau, tussendoor berichtjes van vrienden. En toch heb ik, als ik lees wat er gebeurt in Elon Musks AI‑bedrijf xAI, het vreemde gevoel dat ik naar een uitvergrote versie kijk van iets wat ik al ken uit mijn eigen werkleven. Een startup die begint met grote beloften en eindigt met gedrag dat sterk op dat van een klein leger lijkt.

Als je het technieuws een beetje volgt, heb je de koppen vast gezien: één voor één vertrekken de medeoprichters van xAI. Mensen die het bedrijf mee uit de grond hebben gestampt — onderzoekers en ingenieurs van Google, OpenAI, Microsoft en topuniversiteiten — kondigen stilletjes hun “volgende hoofdstuk” aan. Tony Wu, Jimmy Ba, Greg Yang, Christian Szegedy en anderen zijn weg; volgens de laatste berichten zijn er nog maar twee van de oorspronkelijke elf medeoprichters over, naast Musk zelf.

Tegelijkertijd is xAI opgeslokt door SpaceX in een recorddeal. Afhankelijk van de bron wordt xAI gewaardeerd op tientallen tot honderden miljarden dollars, SpaceX in de buurt van één biljoen, en samen vormen ze een privé‑imperium dat zich voorbereidt op wat één van de grootste beursgangen in de geschiedenis kan worden. Voor investeerders is dat een indrukwekkend verhaal: raketten, satellieten, een wereldwijde internetdienst, een sociaal netwerk en nu een toonaangevend AI‑lab — allemaal onder één dak. Voor iemand zoals ik roept het een eenvoudigere vraag op: wat gebeurt er met de mensen binnenin als een bedrijf op deze manier wordt gebouwd en weer afgebroken?

Niet lang na de fusie schreef Musk zelf dat xAI “niet goed was gebouwd de eerste keer” en nu “vanaf de fundering opnieuw wordt opgebouwd”. In berichten wordt gesproken over managers van SpaceX en Tesla die de xAI‑teams doorlichten, over mensen die ontslagen zijn en over een lab dat onder druk staat om achterstanden in te halen op concurrenten zoals OpenAI en Anthropic. Als je dat alles bij elkaar neemt, zie je een beeld dat bekend voorkomt: een groep mensen bouwt iets ambitieus, dan neemt de logica van snelheid en dominantie het over, en die mensen worden steeds meer als vervangbare onderdelen behandeld.

Ik heb nooit bij een bedrijf van een biljoen dollar gewerkt. Maar ik heb in veel kleinere organisaties gezien wat er gebeurt als een instelling overschakelt naar “oorlogsstand”. Doelstellingen worden agressiever, deadlines strakker, discussies korter. De boodschap is duidelijk: we moeten sneller, want “de anderen” versnellen ook. In zo’n omgeving vallen de cijfers meer op dan de gezichten. Op een bepaald moment wordt de spreadsheet belangrijker dan het verhaal achter elke naam.

Wat me in het verhaal van xAI opvalt, is hoe zichtbaar de veroveringslogica is. Naar buiten toe wordt het gebracht als een heldhaftig project: AI bouwen om “het universum te begrijpen”, samengaan met SpaceX om de ruimte te verkennen en een “geïntegreerde motor van innovatie” te vormen. Van binnen ziet het er, als je de berichten mag geloven, veel meer uit als een campagne: medeoprichters die in golven vertrekken, teams die worden omgegooid, managers van andere bedrijven die worden ingevlogen om “orde op zaken” te stellen.

Natuurlijk: mensen vertrekken voortdurend uit bedrijven. Maar als het grootste deel van het oprichtersteam van een AI‑lab binnen een paar jaar weg is, precies op het moment dat het bedrijf wordt ingepast in een veel grotere structuur en klaargemaakt voor de beurs, zegt dat iets over de cultuur binnenin. Iets wat ik in zachtere vorm herken uit gewone kantoren en projecten.

Er bestaat een bepaalde manier van denken die van elke organisatie een soort klein leger maakt. In die manier van denken is de hoofdvraag niet “wat bouwen we en waarom?”, maar “winnen we?”. Groeien we sneller dan de anderen, halen we meer geld op, brengen we meer features uit, nemen we “top‑talent” aan en persen we daar dan het maximale uit? Zolang mensen het offensief helpen, worden ze geprezen. Zodra ze lastige vragen stellen of simpelweg opgebrand raken, zijn ze vervangbaar.

Als ik over xAI lees, denk ik aan collega’s die vol idealisme bij een bedrijf begonnen en een paar jaar later leeg vertrokken. Aan het begin waren er grote woorden over de wereld veranderen. Aan het einde was er een stille exit, een kort afscheidspostje en het gevoel dat de machine die zij mee hadden gebouwd, geen plek meer voor hen had. Je hebt geen raketten en astronomische waarderingen nodig om te ervaren wat het betekent als een organisatie kiest voor verovering in plaats van leven.

Het verhaal van xAI is extreem omdat de getallen extreem zijn. Maar als je de schaal wegdenkt, blijft een eenvoudig patroon over:

Je begint met een aansprekend idee en een sterk oprichtersteam.
Je duwt op snelheid en dominantie in een drukke race.
Je concentreert de controle rond één charismatische leider.
Je voegt het project in een groter geheel.
Je herschrijft het verhaal: wat niet werkte, wordt “fout gebouwd” genoemd, en de oplossing is nog sneller opnieuw beginnen.

In de manier waarop ik naar dingen kijk, lijkt een gezonde organisatie meer op een levend organisme dan op een leger. Ze groeit in een tempo dat voor de mensen erin vol te houden is. Ze bewaart geheugen — de ervaring en relaties van wie haar hebben opgebouwd — in plaats van voortdurend haar eigen verleden uit te wissen en te herschrijven. Ze laat twijfel en tegenspraak toe, omdat zonder die twee geen echt leren mogelijk is.

Een “legerorganisatie” doet het tegenovergestelde. Ze verbrandt mensen om vooruit te blijven gaan. Ze verstopt zwakte en noemt dat kracht. Ze ziet crises als kansen om nog meer opoffering te vragen — meer uren, meer loyaliteit, meer blind vertrouwen. In oorlog kan dat soms onvermijdelijk zijn. In het burgerlijke leven, zeker in bedrijven die zeggen dat ze aan onze gezamenlijke toekomst bouwen, zou het geen standaard mogen zijn.

Waarom is dit belangrijk voor iemand als ik, ver weg van Californië en lanceringsterreinen in Texas? Omdat de producten van zulke organisaties niet binnen hun muren blijven. AI‑systemen die zijn gebouwd onder permanente druk om te winnen, komen vroeg of laat in onze telefoons, auto’s, werkplekken en scholen terecht. De cultuur waarin ze zijn gemaakt, zal bepalen hoe ze met ons omgaan.

Als je hele bedrijfscultuur zegt: “snelheid tegen elke prijs”, dan is het niet waarschijnlijk dat de AI die je bouwt rustig vertraagt om rekening te houden met de kwetsbare kanten van gewone mensen. Als de innerlijke boodschap is: “mensen zijn vervangbaar”, dan is het moeilijk te geloven dat je producten gebruikers als meer zullen zien dan variabelen in een optimalisatieprobleem.

Vanuit mijn kleine appartement, kijkend naar xAI, voel ik geen morele superioriteit. Ik voel eerder een waarschuwing. Dezelfde manier van denken die daar in felle kleuren zichtbaar is, bestaat in zachtere tinten ook hier om me heen: in de manier waarop bedrijven praten over “must‑win battles”, in hoe overheidsinstellingen een “oorlog tegen” dit of dat probleem uitroepen, in hoe wij zelf onze waarde steeds meer in snelheid en output gaan meten.

De vraag die ik mezelf stel, is simpel: wanneer slaat een normale wens om iets betekenisvols te doen om in deelname aan een veroveringsmachine? En hoe kunnen wij, als werknemers en burgers, het verschil zien?

Ik heb geen formule. Maar ik herken wel signalen die me onrustig maken: wanneer oprichters vertrekken en hun vertrek wordt behandeld als een voetnoot; wanneer waarderingen belangrijker lijken dan het welzijn van de mensen binnen; wanneer “opnieuw vanaf de basis beginnen” in de praktijk betekent: doorgaan zonder veel van de mensen die je tot hier hebben gebracht.

Uiteindelijk gaat het verhaal van xAI niet alleen over één bedrijf. Het is een spiegel. Het laat zien wat er gebeurt als de logica van oorlog — snelheid, dominantie, controle — elk hoekje van het leven binnendringt, ook de bedrijven die zeggen dat ze aan onze technologische toekomst bouwen.

Vanuit mijn positie, als gewone Europeaan die probeert dit te begrijpen, wil ik dat we één eenvoudig onderscheid blijven zien: we kunnen organisaties bouwen als instrumenten van verovering, of als organen van het leven. De eerste soort kan races winnen en records breken. De tweede soort gaat misschien langzamer, maar laat mensen meer heel.

Die keuze wordt niet alleen gemaakt door miljardairs en hun raden van bestuur. Ze wordt ook, stilletjes, gemaakt door mensen zoals wij — in wat wij normaal gaan vinden op ons werk, in welke verhalen wij bewonderen, in wat we bereid zijn op te offeren in naam van “winnen”.
22.03.2026
Tijl